Kannst du mal, Chef?

Es war ein Bandscheibenvorfall, der Benedikt Stentrup zum Umdenken zwang. Zwei Wochen lang lag der Geschäftsführer des Kanalbauers Sanierungstechnik Dommel im Krankenhaus, konnte sich kaum bewegen. Er war gerade dabei, das Unternehmen mit 15 Millionen Euro Jahresumsatz von seinem Vater zu übernehmen, machte seine ersten Schritte als Unternehmer. Doch auch sein Co-Geschäftsführer war krank, die rund 90 Mitarbeiter mussten also allein klarkommen. Um sich im Krankenbett die Zeit zu vertreiben, hörte Stentrup einen Podcast rund ums Delegieren: „Das war das erste Mal, dass ich mich bewusst mit Führung, Selbstmanagement und Aufgaben abgeben beschäftigt habe“, sagt Stentrup.

Sein Vater hatte ihm einst ein anderes Arbeitsmodell vorgelebt: alle wichtigen Entscheidungen selbst treffen. Nun fiel Stentrup erstmals auf, dass ein anderer Führungsstil kraftsparender und erfolgreicher sein kann: „Ich muss als Chef nicht alles selbst machen, sondern meine Aufgabe ist es, fähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden, die Verantwortung übernehmen wollen.“

Also meldete sich Stentrup bei einem Mentoring-Programm für mittelständische Geschäftsführer an. „Ich brauchte einen Sparringspartner, der mir auch mal den Spiegel vorhält“, sagt Stentrup. Der Mentor fragte ihn: Wenn du nur eine 20-Stunden-Woche hättest – was würdest du weglassen? Ihm fiel zwar einiges ein, aber: „Das ist in der Theorie natürlich leicht gesagt, aber im Tagesgeschäft holt einen das Arbeitspensum dann doch immer ein“, sagt Stentrup.

Damit das nicht passiert, hat er nach dem Mentoring eine mittlere Führungsebene mit langjährigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eingezogen, die eigenständig operative Entscheidungen trifft: Es gibt nun klare Unterschriftsregelungen und Verhandlungsspielräume für Vertriebsmitarbeiter, nur bei größeren Summen im sechsstelligen Bereich schaut Stentrup noch einmal drauf. Er ruft inzwischen auch nicht mehr wegen jeder Kleinigkeit bei Kunden an, sondern überlässt das seinen Mitarbeitern. Der technische und kaufmännische Leiter sowie diverse Projektleiter sorgen dafür, dass die Mitarbeiter die Aufträge gut ausführen.

Stentrup selbst bearbeitet vor allem klassische Unternehmeraufgaben: Alles, was mit Vision, Werten und Strategie zu tun hat. Wohin steuert die Firma? Wie vermarkten wir uns? Wie nehmen wir die Mitarbeiter mit? „Das Tückische daran: Solche Aufgaben sind nie dringend, es gibt keinen fixen Termin. Sie sind aber entscheidend für den Unternehmenserfolg“, sagt der Kanalbauer.

Operative Aufgaben hält Stentrup so gut es geht von sich fern. Bezahlt ein Kunde beispielsweise nicht fristgerecht, kümmert sich die Buchhaltung darum. Möchte ein Kunde ein angepasstes Angebot, gibt es Projektleiter, die das übernehmen. Landet doch mal etwas auf seinem Tisch, entscheidet er nach einem Dreiklang: Ist die Aufgabe wertschöpfend? Zahlt sie auf unsere Ziele ein? Habe ich Spaß daran? Nur wenn er dreimal mit Ja antwortet, übernimmt der Chef persönlich. Manche Aufgaben könnte er zwar delegieren, tut es aber nicht. Er schickt beispielsweise selbst eine Genesungskarte, wenn ein Mitarbeiter längere Zeit krank ist, oder einen Blumenstrauß an die Auszubildende, wenn sie ihre Prüfung bestanden hat.

Es ist genau diese Entscheidung, was man wann tut und lässt, die zum Chef-Sein dazugehört. Peter Samuelsen, Gründer des Softwarespezialisten novomind, musste das lernen, vor allem um sich wieder auf das zu konzentrieren, was ihm am meisten Spaß macht, wie er sagt: zu seinen Kundinnen und Kunden fahren. Novomind startete im Jahr 2000 mit 20 Mitarbeitenden, heute sind es mehr als 500. Anfangs führten Samuelsen und sein Mitgründer alle Personalgespräche selbst. „Bei rund 100 Mitarbeitern haben wir dann gemerkt, dass es so nicht weitergeht“, erzählt Samuelsen. Er übertrug die Arbeit zwei langjährigen Mitarbeiterinnen und zog in der frei gewordenen Zeit neue Aufträge an Land – Wertschöpfung und Spaß in einem, sozusagen.

Wem das Loslassen schwerfällt, dem rät Samuelsen zu einem Gedankenexperiment. Unternehmer sollten sich vorstellen, dass sie plötzlich für sechs Monate ausfallen. Wie steht es dann um das Unternehmen? Versinkt alles im Chaos, und die Kunden wandern ab? Oder kommt die Belegschaft auch ohne die Chefin zurecht? „Unternehmen, die nur auf eine Person zugeschnitten sind, stoßen irgendwann an ihre Grenzen“, sagt Samuelsen. Und können scheitern, wenn diese eine Person ausfällt. Samuelsen hat erreicht, dass seine Firma auch ohne ihn funktioniert. Er hat kürzlich sogar den Vorstandsvorsitz abgegeben und ist jetzt nur noch als beratender Gesellschafter tätig.

Der Führungskräftecoach Bernd Geropp bringt es auf den Punkt: „Mit dem Delegieren anzufangen ist eine Investition in die Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – es kostet Zeit und Energie. Aber es lohnt sich.“ Geropp ist Ingenieur und führte in den 1990er-Jahren selbst ein Unternehmen, das mit Sensoren die Schwingungen von Getrieben, Pumpen und Motoren analysierte. Nach drei Jahren beschäftigte er rund 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – und hatte immer noch bei allem das letzte Wort. „Ich war ja schließlich der Chef, das war mein Laden, und ich hatte das meiste Wissen und die meiste Erfahrung“, sagt er. Wie Führung geht, hatte Geropp nie gelernt. „Natürlich tut das auch dem Ego gut, wenn man selbst der Experte ist und sich überall am besten auskennt.“

Auf Dauer aber war das nicht zu schaffen. Letztlich haben sich zwei Leute herauskristallisiert, die nach eineinhalb Jahren dann „besser waren als ich“, sagt Geropp. Anfang der 2000er-Jahre verkaufte er das Start-up. Heute arbeitet der ehemalige Unternehmer als Coach und bringt Führungskräften unter anderem bei, wie sie erfolgreich delegieren.

Damit die Mitarbeiter die ihnen übertragenen Aufgaben erledigen können, müssen sie entsprechendes Wissen haben. Dafür ist ein Vorabcheck notwendig: Welche Fähigkeiten bringt die Mitarbeiterin mit? Auf welchem Wissensstand ist der Mitarbeiter? Davon abhängig muss die Führungskraft mehr oder weniger Vorgaben machen.

Denn natürlich sind mit dem Delegieren Risiken verbunden. Mitarbeiter könnten Fehler machen, die dem Chef eventuell aufgefallen wären. Wichtig ist dann die Nachbereitung: „Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Chance, aus möglichen Fehlern zu lernen“, sagt Geropp.
Risiken lassen sich reduzieren, indem Chefs Verantwortung Stück für Stück übertragen. Geropp empfiehlt „fünf Stufen der Delegation“: Neulinge erhalten genaue Vorgaben und müssen die Aufgabe nur noch umsetzen. Klappt das gut, erhält der Beschäftigte beim nächsten Mal mehr Freiheiten. In Stufe drei arbeiten sich die Mitarbeiter detailliert ins Thema ein und bringen zum Meeting einen Vorschlag mit, wie sie beispielsweise mit einem Projekt weiter verfahren würden. In der vierten Stufe treffen sie selbst Entscheidungen, berichten dem Chef aber später, was und warum sie so entschieden haben. In der obersten Stufe der Delegation entscheiden Mitarbeiter ganz allein, ohne Rechenschaft abzulegen.

Doch was, wenn Mitarbeiter auf der obersten Stufe das Vertrauen missbrauchen, dem Unternehmen schaden oder sogar Geld unterschlagen? „Selbst wenn Sie volles Vertrauen in einen Mitarbeiter haben, sollten Sie seine Ergebnisse zumindest hin und wieder kontrollieren“, sagt Geropp. Er rät zu Stichproben, um einschätzen zu können, ob die Mitarbeiter das Vertrauen auch verdienen. „Sollten Sie dabei auf Unstimmigkeiten stoßen, beschuldigen Sie niemanden unbesehen, sondern konfrontieren Sie die Verantwortlichen damit.“ Gibt es keine schlüssige Erklärung, sollten Konsequenzen folgen: von der Abmahnung bis zur Kündigung.

Ziel der fünf Delegationsstufen ist es, dass Mitarbeiter selbst Entscheidungen treffen und Lösungen finden, wenn sie nicht weiterkommen. Wer nicht gewohnt ist, selbstständig zu arbeiten und zu entscheiden, steht anfangs mit jeder noch so kleinen Frage beim Chef im Büro. Statt die Lösung vorzugeben, sollte der den Ball zurückspielen: Was spricht für A, was für B? Was würdest du entscheiden? Das kostet zwar Zeit, befähigt die Mitarbeiter aber, künftig eigenständiger zu arbeiten.

Und dann gibt es auch noch die Aufgaben, die einfach Chefsache sind. „Alles Fachliche ist delegierbar, die Arbeit am Unternehmen nicht“, sagt Geropp. Unternehmer sind verantwortlich für die Strategie der Firma, für die Kultur, dafür, dass die richtigen Leute auf den richtigen Stellen sitzen.

Wie gut Delegieren funktionieren kann, zeigt das Beispiel Benedikt Stentrup. Der hat kürzlich in Ghana an einem Entwicklungshilfeprojekt mitgearbeitet. „Ich habe während dieser Zeit keine Mails gelesen. Es ging komplett ohne mich – nichts ist eskaliert, wir haben keine Kunden verloren.“

Alles richtig gemacht also.