Hybrid Work – eine Frage von Werten und Kultur

Es gibt Veränderungen, die sich schleichend, fast unbemerkt vollziehen. Und dann gibt es Ver­änder­ungen, die brechen sich so plötzlich Bahn, dass selbst ihre Vorreiter:innen überrascht sind. Die Auswirkungen der Pandemie auf die Arbeits­welt sind solche Ver­änder­ungen. Unter­nehmen, Führungs­kräfte und Mitarbeitende sahen sich zeitgleich einer Heraus­forderung gegenüber, die uns alle seitdem beschäftigt: Hybrid Work.

Fest steht mittlerweile, die Aus­nahme­situation hat sich verstetigt. Und das sogar mit bemerkens­werten Vorteilen für alle Beteiligten: Denn nicht nur die Produktivität konnte in vielen Bereichen gesteigert werden, auch das Vertrauen in hybrides Arbeiten hat sich auf Arbeitgeber- wie Arbeitnehmerseite merklich verbessert.

Das liegt unter anderem an der neuen Selbst­ver­ständlich­keit, mit der mittlerweile auf allen Seiten mit den technischen Möglichkeiten umgegangen wird. Die Morgen­besprechung als Video­konferenz? Das Personal­gespräch auf der heimischen Couch? Kein Problem.

Laut einer vom Software­unternehmen Zoom beauftragten Studie kann sich hybrides Arbeiten unter Verwendung einer einheitlichen Kommunikations­platt­form, wie etwa Zoom sie anbietet, für ein Unternehmen lohnen. Und zwar auch in harten Zahlen: Die von Forrester Consulting durchgeführte Studie konnte zeigen, dass die Produktivität einer beziehungsweise eines einzelnen Mitarbeitenden durch Hybrid Work wöchentlich um bis zu 52 Minuten gesteigert werden konnte. Zudem konnten in den befragten Unternehmen Absätze erhöht und die Fehlerbehebung im Bereich IT deutlich erleichtert werden. Die Studie beweist darüber hinaus, dass hybrides Arbeiten – mit der richtigen Technik – Unternehmen agiler und widerstandsfähiger macht.

Und auch wenn diese Zahlen auf einem US-amerikanischen Modell beruhen, lassen sich Parallelen zum europäischen Markt ziehen. Beispielsweise im Bereich der Kosten: Nach einer Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft gehen allein die Einsparungen von Unternehmen durch die Reduzierung von Geschäfts­reisen in die Milliarden.

Die Vorteile des hybriden Arbeitens lassen sich also sehr konkret quanti­fizieren, aber auch auf quali­tativer Ebene ist Hybrid Work zum wichtigen Asset geworden. Studien zeigen, dass während der Covid-19-Pandemie die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit gesteigert und die Zusammen­arbeit der Mit­arbeitenden deutlich verbessert werden konnte. Nach Umfragen aus dem Jahr 2020 möchte eine Mehrheit der befragten Arbeit­nehmenden auch weiterhin flexibel arbeiten.

Doch zum hybriden Arbeiten gehört natürlich mehr als die technische Aus­stattung. Um eine vertrauensvolle virtuelle Arbeits­umgebung schaffen zu können, sind permanente Anpassungen von Unter­nehmens­seite nötig.

Dreh- und Angelpunkt dieser Anpassungen ist die Aus­einander­setzung mit der eigenen Unter­nehmens­kultur. Die Professorin für Unter­nehmens­strategie Johanna Bath ist Hybrid Advisor und coacht Verantwortliche für New Work in Unternehmen. Sie betont, wie wichtig es ist, die eigene Kultur zu reflektieren: „Diese Kultur sollte in Zeiten hybriden Arbeitens neu definiert werden.“ Ganz praktisch sind das Fragen nach dem Leitbild und den Werten: Wofür steht und arbeitet ein Unternehmen? Und daraus ergibt sich zugleich, dass es keinen „One size fits all“-Ansatz bei Hybrid Work geben kann: „Wichtig ist, dass es nicht die eine hybride Kultur gibt, sondern dass jede Firma sie selbst finden muss.“ Kultur wird gelebt durch Kommunikation, und Kommunikation wird getragen von Vertrauen. Wie lassen sich diese Aspekte aber nun hybrid umsetzen?

Auch hybride Räume bedürfen einer Ausgestaltung. Statt in Konferenz­räumen, am Kickertisch oder in der Kantine wird in hybriden Räumen über Meetings und Chat-Channels kommuniziert. Dabei sind die Themen und die Struktur vielfältig anpassbar. Ganz konkret lassen sich beispiels­weise in einem auf Innovation angelegten Unternehmen virtuelle Expos veranstalten, zu denen jedes Team­mitglied eine neue Produktidee pitchen kann. Ein kreatives Team könnte von einer Art virtueller Uni profitieren und Mitarbeitende aufrufen, ihre privaten Skills an ihre Teams weiterzugeben. Themen aus dem Leitbild könnten außerdem eigene Chat-Channels gewidmet werden, die mit Beispielen der Mitarbeitenden gefüllt werden. Auch regelmäßige Meetings zu bestimmten Themen­gebieten – on- und off-topic – helfen, strukturiert und zugleich niedrig­schwellig Verbindungen im Team zu stärken und die Unter­nehmens­kultur lebbar zu machen.

Doch damit solche Channels und Meetings ihr volles Potenzial entfalten können, ist eine ganz bewusste Kommunikation nötig. Johanna Bath weist auf die Heraus­forderung hin: „Als Führungs­kraft muss ich mir einfach klarmachen, dass in der Kommunikation mit meinen Mit­arbeiterinnen und Mit­arbeitern eine riesige Lücke entstanden ist.“ Sobald Menschen nicht mehr einen realen Raum teilen, wird es schwer, nonverbale Kommunikation zu lesen und alle Signale mitzubekommen. Kommunikation wird nuancierter, Führungs­kräfte müssen darauf reagieren, betont Bath, damit die von ihr angesprochene Lücke nicht mit einem Gefühl des Verlassen­seins gefüllt wird.

Gerade bei räumlicher Distanz sei es wichtig, Nähe durch stete Kommunikation und Wertschätzung auf­recht­zu­erhalten. Arbeits­weisen, Bedürfnisse, KPIs sollten also möglichst direkt mit den einzelnen Mitarbeitenden abgesprochen werden. Letzten Endes wird so auch die Autonomie gestärkt, denn Autonomie funktioniert über Vertrauen. Und Vertrauen äußert sich – gerade im Kontext von Hybrid Work – über Verbindlichkeit. Pünktlich­keit, Ansprech­barkeit und Erreich­barkeit bilden die Basis, Zeit und Raum für Einzel­kontakt mit den Mitarbeitenden ist der nächste Schritt. Auch hier geht es um ganz praktische Dinge: Geburtstage, das Erreichen persönlicher Ziele, Meilensteine, die gefeiert werden. Führungs­kräfte sollten dabei auch darauf achten, die Kommunikation nicht einseitig zu belassen. Eigene Fehler und Bedürfnisse zu teilen schafft ebenfalls Vertrauen.

Hybrid Work erfordert also eine neue Kultur, aber diese Kultur schafft Mehrwert – sowohl quantitativ als auch qualitativ.