Erfolgreich gescheitert

Was andere als Lärm empfinden, ist für Laura Foddis Spieluhrmusik – auch heute noch, trotz allem, was geschehen ist. Das Rasseln der Schläuche, wenn sie das Granulat einsaugen, die Metallwerkzeuge, die im Takt zusammenschlagen, das Summen der Förderbänder, die die Kunststoffteilchen zu den Kisten am Rand der Halle transportieren. Sie liebt das Gefühl, ihre Hand durch die Kisten zu ziehen: „Das fühlt sich an, wie in Legosteine zu greifen.“ Jeden Arbeitstag habe sie so begonnen. Bis zu dem Tag, an dem sie beschloss, aus dem Familienbetrieb auszusteigen. Statt die Firma in die Zukunft zu führen, wurde daraus: Vergangenheit.

Welch ein fundamentaler Bruch.

Solche Zäsuren sind im Mittelstand an der Tagesordnung. Laut einer Studie der Stiftung Familienunternehmen und der Zeppelin Universität aus dem Jahr 2023 finden nur noch 43 Prozent der Firmenerben im Alter von 16 bis 40 Jahren, die Nachfolger sollten unbedingt aus der eigenen Familie stammen – 28 Prozent lehnen das sogar ab. Zwar hält es die Mehrheit der Befragten immer noch für wahrscheinlich, die Firma eines Tages zu führen – zugleich sind für sie aber auch viele andere Karriereschritte denkbar. Die Eltern an der Spitze zu beerben, das ist nur noch eine Option unter vielen.

Offenbar verändern sich die Einstellungen. Etwa jedes vierte Kind eines Familienunternehmers sieht einen Verkauf der Firma als eine ernsthafte Option. Im Jahr 2010 konnten sich das 97 Prozent der befragten Unternehmerkinder nicht vorstellen. Und manchmal werden die Brüche öffentlich sichtbar.

Verena Bahlsen etwa versuchte es in der Firmenleitung des Keksherstellers in Hannover. Ende 2022 erklärte sie auf LinkedIn emotional ihren Ausstieg: „Ich habe in vielen Meetings geweint“, schrieb sie damals und berichtete von Überforderung. Und 2023 überraschte der Firmenerbe Max Viessmann damit, dass er einen Teil der traditionsreichen Heizungsfirma seiner Familie für rund zwölf Milliarden Euro an einen amerikanischen Wettbewerber verkauft hatte.

Solche Umbrüche können Familien entzweien. Sie können Unternehmen in Krisen stürzen. Und passieren sie häufiger, können sie womöglich für den deutschen Mittelstand insgesamt zum Problem werden, der bislang viel Kraft aus Kontinuität und Tradition geschöpft hat.

Das Risiko wird verschärft durch die Nachfolgelücke im Land: Zwischen 2022 und 2026 stünden etwa 190.000 Familienunternehmen vor der Übergabe, schätzt das Institut für Mittelstandsforschung Bonn (ifm). Frühere Analysen des Instituts legen nahe, dass etwa die Hälfte der Unternehmer die Firma innerhalb der Familie weitergeben möchte. Laut einer Umfrage des ifo-Instituts gelang das zuletzt jedoch nur bei 34 Prozent der Betriebe. In vielen Fällen wird die Übergabe verschoben oder die Firma gar stillgelegt.

Wie also lassen sich die Einschnitte zwischen den Generationen erklären, wie lassen sie sich vermeiden – und lässt sich ihnen womöglich auch etwas Gutes abgewinnen?

Damit war mein Lebenstraum beendet, das hat brutal wehgetan

Sebastian Koeppel, Nachfolger bei Beckers Bester

1. Konfliktherd: Die neuen Werte

Acht Jahre nach ihrem Ausstieg versucht Laura Foddis in einer Kaffee-Manufaktur in Berlin vor einer Tasse Hafer-Cappuccino und mithilfe ihres Notizbuchs, ihre Lebensgeschichte zusammenzufassen. Sie wohnt direkt nebenan, als selbstständige Beraterin braucht sie kein Büro. Ein drastischer Gegenentwurf zu dem Weg, der für sie vorbestimmt war und den sie sich sogar ausgesucht hatte: „Ich habe schon als Kind allen erzählt: Ich will mal Chefin werden“, sagt die 35-Jährige. Chefin von Foddis Kunststoffteile – jener Firma, die ihr Vater Ulisse Foddis 1989 gegründet hat, um Kunststoffteile für Reinigungsgeräte herzustellen.

Laura Foddis wird im selben Jahr geboren. Eine Wendeltreppe führt damals von der Wohnung in die Produktionshalle im Erdgeschoss. Der Vater leitet die Firma, die Mutter führt die Bücher – und Großmutter, Onkel und Tante unterstützen die Produktion. Laura lernt zwischen den Maschinen laufen, hilft in den Ferien in der Firma aus und macht dort mit 16 Jahren eine Ausbildung zur Bürokauffrau. Zu ihrem Vater hat sie ein inniges Verhältnis, er spricht mit ihr als einzigem seiner fünf Kinder ausschließlich Italienisch, seine Muttersprache.

Allen ist klar: Die Tochter wird das Unternehmen eines Tages übernehmen. Nach ihrer Lehre studiert Foddis Betriebswirtschaftslehre, sie bekommt Jobangebote, kehrt aber auf Bitten ihrer Eltern in die Familienfirma zurück und steigt bei ihrem Vater in die Geschäftsleitung ein. 2013 bekommt sie die Einzelprokura erteilt und darf Foddis nach außen vertreten. Da ist sie 24.

Bis hierhin läuft alles nach Plan. Dann kommt es zu Meinungsverschiedenheiten: Laura Foddis möchte den Betrieb nachhaltiger machen. Sie will etwa Granulat recyceln, statt ständig neuen Kunststoff einzukaufen. Es ist ein Konflikt, wie er zwischen der älteren und der jüngeren Generation heute typisch ist: Laut der Nachfolger-Studie der Stiftung Familienunternehmen ist 76 Prozent der NextGens Nachhaltigkeit wichtig.

Laura Foddis’ Vater denkt klassischer und will nichts überstürzen. „Ich wollte wirken“, sagt sie, „aber ich hatte keine Gestaltungsfreiheit.“ Und es ist damals nicht klar geregelt, wer das letzte Wort hat.

Ein häufiges Problem in Familienunternehmen, beschreibt Nadine Schlömer-Laufen vom ifm: „Es muss klare Regeln geben, wie Entscheidungen gefällt werden, sonst kann es zu Konflikten kommen“, sagt die Forscherin. Sie rät, sich für den Prozess externe Hilfe zu suchen, etwa bei den Industrie- und Handelskammern.

Die Familie Foddis tut das nicht. Und anstatt sich unterzuordnen, zieht Laura Foddis einen Schlussstrich. „Ich konnte nicht jahrelang in der Warteschleife hängen“, sagt sie. Weil sie es nicht über sich bringt, das Thema anzusprechen, schreibt sie einen langen Brief. Auf sechs Seiten erklärt sie ihren Entschluss auszusteigen und wirft das Schreiben in den Briefkasten ihres Vaters.
Ruft man Ulisse Foddis heute an, klingt sein Schock noch immer nach: „Ich habe die Welt nicht mehr verstanden.“ Die Zusammenarbeit habe doch immer gut funktioniert! Und die Tochter habe so gut gepasst! „Sie hatte den Biss, um die Firma zu führen.“

Laura Foddis wird nachdenklich, wenn sie heute von dem Bruch erzählt. „Das ist nicht einfach nur ein Job, den du kündigst“, sagt sie. „Du verlässt in gewisser Hinsicht auch deine Familie.“ Jahrelang hat sie nur wenig Kontakt in die Heimat. Sie jobbt im Vertrieb und im Marketing, reist durch Brasilien und zieht nach Berlin. Dort arbeitet sie für Start-ups und lässt sich zur Coachin ausbilden. 2021 gründet sie ihre eigene Firma, der Name: Nächstes Kapitel. Sie möchte Unternehmen bei der Nachfolge begleiten und andere vor ihren eigenen Fehlern bewahren.

Den Bruch bezeichnet Laura Foddis als „Riesen-Scheitermoment“. Heute sagt sie: „Ich bereue nur, wie ich ausgestiegen bin, und nicht, dass ich es getan habe.“ Ihr Verhältnis zu ihrem Vater sei wieder sehr gut. Laura Foddis ist Prokuristin geblieben. Sollte ein Notfall eintreten, wird sie einspringen. Zur Wahrheit gehört aber auch: Wer ihrem Vater nachfolgt, ist offen. Der 67-Jährige denkt bisher nicht an die Rente.

Ich konnte nicht jahrelang in der Warteschleife hängen

Laura Foddis, Nachfolgerin Foddis Kunststoffteile & Gründerin von Nächstes Kapitel

2. Konfliktherd: Der Führungsstil

Sebastian Koeppel justiert die Webcam, die ihn vor einem Whiteboard mit ein paar Notizzetteln zeigt. Er richtet sich gerade in seinem neuen Homeoffice in Mönchengladbach ein. Sein alter Arbeitsplatz liegt rund 300 Kilometer entfernt: der Firmensitz von Beckers Bester im niedersächsischen Nörten-Hardenberg. Dass er nun nicht mehr der Chef des Fruchtsaftherstellers ist, sondern Unternehmensberater, kann er an manchen Tagen noch immer nicht so richtig fassen.

1932 begann seine Urgroßmutter Bertha Becker Saft aus Äpfeln zu pressen und in einem Hofladen zu verkaufen. Heute ist Beckers Bester ein Fruchtsaftabfüller mit rund 53 Millionen Euro Jahresumsatz. Doch die Deutschen trinken immer weniger Säfte, der Absatz sinkt seit Jahren. Gleichzeitig steigen die Kosten. Im Vergleich zum Vorjahr brach der Gewinn 2022 um mehr als die Hälfte ein. Den Laden zu führen, ist also keine einfache Aufgabe.

Aber Koeppel wollte diesen Job immer haben: „Den Betrieb zu übernehmen, war mein Traum, seit ich denken kann.“ Um seinen Onkeln zu beweisen, dass er am geeignetsten sei, sparte er schon als 15-Jähriger sein Taschengeld für einen Lehrgang in Fruchtsaftherstellung. Nach seinem BWL-Studium steigt er direkt in die Firma ein.

Typisch für Unternehmerkinder. Und ein möglicher Grund, warum es später zu Brüchen kommt. Nadine Schlömer-Laufen rät, zunächst externe Erfahrung zu sammeln. „Dort können die Nachfolger auch mal Fehler machen, ohne dass der ganze Familienbetrieb zuschaut, und gleichzeitig neue Ideen für das eigene Unternehmen gewinnen“, sagt die Expertin.

Als Koeppel 2013 Geschäftsführer von Beckers Bester wird, kriselt die Branche bereits. „Ich wusste, dass wir radikal etwas verändern müssen, sonst würde die Firma sterben“, sagt er. Koeppel möchte die Unternehmenskultur reformieren und die „patriarchalischen Strukturen“ abschaffen. Die Mitarbeiter sollen sich selbst führen, es gibt Achtsamkeitsseminare, die Kunden werden geduzt. Die Firma kompensiert ihren CO₂-Ausstoß und schafft Plastikflaschen ab.

So will Koeppel nicht nur neue Kunden erreichen und wieder wachsen. Er entwickelt eine Vision: „Ich wollte beweisen, dass es möglich ist, ein Traditionsunternehmen zu einem gemeinwohlorientierten Betrieb zu transformieren“, sagt der 47-Jährige. Und er will beweisen, dass er die Firma besser führen kann als seine Vorgänger. Symbolisch hängt er die Porträts seiner Großeltern und Onkel im Konferenzsaal ab. Das sieht er heute kritisch: „Ich habe die Vergangenheit zu sehr abgewertet, das war naiv und arrogant.“

Für die junge Generation ist eigenverantwortliches Handeln ein hoher Wert, auch das zeigt die Studie der Stiftung Familienunternehmen. Für sechs von zehn Befragten stellen neue Arbeitsmodelle ein wichtiges „strategisches Handlungsfeld“ dar. 68 Prozent wollen neue Organisationsstrukturen schaffen, 56 Prozent die Führungskultur verändern. Sebastian Koeppel ist mit seinen Ideen also in guter Gesellschaft. Aber solche Reformen sind auch potenzielle Bruchstellen.

Obwohl einige Mitarbeiter seinen Kurs unterstützen, wird Koeppel für seinen Führungsstil kritisiert. Ihm fehlt der interne Rückhalt. Es gebe „unterschiedliche Meinungen über die strategische Ausrichtung und Führung des Unternehmens“, weshalb er sich entschieden habe, Beckers Bester zu verlassen, schreibt er im März 2023 auf LinkedIn. Seine Anteile hat er ohne Abfindung abgetreten. „Damit war mein Lebenstraum beendet, das hat brutal wehgetan.“

Während des Interviews klickt sich Koeppel erstmals seit Langem durch den Internetauftritt von Beckers Bester. Viele seiner Initiativen sind sichtbar: „Preiserhöhung?! Wir kommunizieren offen, ehrlich und transparent“ heißt es auf der Website, die Firma verweist auf die Nachhaltigkeitsstrategie, und eine Pride-Schorle mit Regenbogen-Etikett ploppt auf. Aber die kollegiale Selbstführung sei nach seinem Weggang abgeschafft worden. Beckers Bester antwortet bis Redaktionsschluss nicht auf schriftliche Fragen. „Mit meiner Vision, anders zu führen, bin ich gescheitert“, bilanziert Koeppel. Trotzdem: Was er in seiner Zeit im Familienunternehmen bewegt habe, empfinde er als Gewinn.

3. Konfliktherd: Die Mentalität

Wenn Julia Laakmann ihr Elternhaus verlässt, kann sie ihrem Nachnamen nicht entkommen. Rot und fett prangt er auf mehreren Dutzend Trucks, die sich vor dem Backsteinhaus auf einem riesigen Parkplatz reihen: Spedition Giesker & Laakmann. Hier, umgeben von Lkw und Feldern, am Rande des nordrhein-westfälischen Dorfes Nottuln, ist sie aufgewachsen. Gegründet wurde Giesker & Laakmann 1933 von Laakmanns Urgroßvater Bernhard Giesker. Aus einer Werkstatt ist ein Betrieb mit rund 150 Mitarbeitern und zwölf Millionen Euro Umsatz geworden. Die Spedition transportiert Baustoffe, wartet und pflegt Trucks und bildet LKW-Fahrer aus.

Eigentlich wollte Julia Laakmann nie etwas mit dem Betrieb zu tun haben. Als sie vier Jahre alt ist, trennen sich ihre Eltern. Wenn sie bei ihrem Vater zu Besuch ist, verbringt sie die Sonntage häufig in seinem Büro und empfindet die Firma als Störfaktor. Nach dem Abitur studiert sie Wirtschaftsethik und macht nach dem Master ein Praktikum bei der Telekom. Dort fühlt sie sich unterfordert, will mehr Verantwortung übernehmen. Hinzu kommt die Pandemie, eine neue Stelle zu finden, ist schwierig, und der Familienbetrieb braucht Unterstützung. „Mein Vater hat eher gefragt, wann mein Bruder und ich in die Firma einsteigen, nicht unbedingt, ob“, sagt die 29-Jährige.

Geschäftsführerin neben meinem Vater, das hätte nicht funktioniert

Julia Laakmann, Nachfolgerin Giesker & Laakmann

Sie beschließt 2020, gemeinsam mit ihrem Bruder Stefan Laakmann, in der Spedition anzufangen. Ihre Cousine ist schon für Julias Onkel in die Geschäftsleitung gerückt. Auf der Firmenwebsite strahlt das Dreier-Gespann vor der Lkw-Kulisse in die Kamera. Die Nachfolge scheint geregelt. Aber es gibt Probleme. Das eine: Julia Laakmann hat das Gefühl, im Betrieb nicht ernst genommen zu werden. „Ich war in erster Linie die Tochter vom Chef“, sagt sie. Das andere: Sie eckt mit ihrem Vater an. Er sitzt morgens als Erster und abends als Letzter am Schreibtisch. Sie möchte zeitlich flexibler arbeiten. Er ist rund um die Uhr erreichbar. Sie möchte das Smartphone auch mal ausschalten. „Wir hatten eine ganz unterschiedliche Arbeitsmentalität“, erzählt die Nachfolgerin. Hubert Laakmann lässt schriftliche Fragen dazu unbeantwortet.

Julia Laakmann zweifelt, ob die Nachfolge der richtige Weg für sie ist. Sie fühlt sich gefangen zwischen Verantwortung und fehlender Gestaltungsfreiheit. Ihr geht es mental immer schlechter. Im Mai 2023 gibt sie alle Leitungsaufgaben ab und kauft sich ein Flugticket nach Thailand. „Das war so befreiend, ich war dort einfach nur Julia und nicht die Tochter von“, erzählt sie. Eigentlich möchte sie nach einer Auszeit zurückfliegen, doch unterwegs wird sie um Hilfe in der firmeneigenen Marketingagentur Lackymedia gebeten. Diese hat sie 2022 selbst mitgegründet und bis zu ihrem Ausstieg geleitet. Sie arbeitet remote und stellt fest: Das funktioniert. Statt zurück nach Hause reist sie nach Australien, Indonesien, Malaysia. Sie ist nun Mitarbeiterin statt Führungskraft. Laakmann hält weiterhin Firmenanteile, aber für sie ist klar: „Geschäftsführerin neben meinem Vater, das hätte nicht funktioniert.“

Auch wenn sie oft ein schlechtes Gewissen hatte, ist sie froh über ihre Entscheidung: „Ich sehe mich als Nachfolgerin und Aussteigerin gleichermaßen“, sagt sie. Wie lange sie noch „Teilzeit-Nomadin“ bleibt, weiß sie nicht. Vielleicht macht sie sich irgendwann selbstständig – als Coachin. Sich Jahrzehnte einem einzigen Unternehmen zu verpflichten, kann sie sich, wie so viele andere ihrer Generation, nicht mehr vorstellen.