ZEIT für X
zwei Männer begrüßen sich mit der Faust

Wie die Bro-Kultur einer diversen Arbeitswelt schadet

09. August 2022

Wenn in einem Unternehmen eine Bro-Kultur vorherrscht, haben es nicht nur Frauen schwer. Das Thema Diversity leidet ganz allgemein darunter. Tech-Expertin Ann-Kathrin Sauthoff-Bloch gibt Tipps, wie man eine solche Arbeits­kultur überwinden kann.

von Gunda Windmüller, Studio ZX

Eine gute Arbeitskultur ist wichtig. Denn sie beeinflusst das Erleben von Arbeit­nehmenden und damit ihre Motivation, Energie und Chancen. Wenn eine Arbeits­kultur aber von Exklusivität und Ausschluss geprägt ist, hat das ganz konkrete Nachteile.

Eine Form der exklusiven Arbeits­kultur ist die sogenannte „Bro-Kultur“: eine „Kultur der Brüder“, der weißen, jungen, hetero­sexuellen Männer, die durch ihr konkurrenz­ge­triebenes Verhalten ein exklusives und damit aus­schließendes Umfeld schaffen. Ein Umfeld, in dem es Frauen sowie Menschen mit einem anderen sozio­kulturellen Background, anderer Sexualität oder anderer Herkunfts­geschichte schwer haben. Ein Umfeld, das sich immer wieder selbst erneuert, denn – das hat Dan Lyons in der New York Times vor ein paar Jahren treffend beschrieben – es ist auch „eine Welt, in der junge Männer vor allen anderen bevorzugt werden“.

Was ist eine Bro-Kultur?

Wie kann man sich eine Bro-Kultur vorstellen? Martin Scorseses Film „The Wolf of Wall Street“ zeigt eine extreme Ausprägung derselben: Es geht um Männer­bünde, die sich durch ein sehr dominantes und risikoaffines Verhalten auszeichnen, die Deals beim Whiskey-Tasting, Golfen, auf jeden Fall nicht an einem Konferenz­tisch machen. Und die diese exklusive Kultur so vehement leben, dass es für andere – es sei denn, sie passen sich an – unmöglich wird, an ihr Anteil zu nehmen. Oder zu wollen.

© Infosys Consulting

Ann-Kathrin Sauthoff-Bloch ist seit 2020 als Managing Director bei Infosys Consulting und verantwortet die Wachstums­strategie des Unternehmens in Deutschland. Davor hat sie bei IBM als Global-Lead-Account-Partner ein Team von über 250 Berater:innen vor Ort und im Ausland geleitet. Vor ihrem Eintritt bei IBM war sie 14 Jahre lang in verschiedenen Positionen bei Accenture tätig und wurde 2008 die jüngste Partnerin im Unternehmen.

Die Probleme liegen auf der Hand. Durch eine solche Arbeits­kultur werden starke Egos promoviert, eine Umgebung geschaffen, die sich selbst als Maßstab wahrnimmt und Motivation als eine permanente Konkurrenz­mentalität missversteht. Dies signalisiert anderen Menschen wiederum, dass Erfolg nur durch an­gleich­endes Verhalten möglich ist. Wer weder Zeit noch Lust hat, mit ständig ausgefahrenen Ellbogen durch die Arbeitswelt zu bewegen, bleibt zurück. Das ist nicht nur schädlich für das Arbeits­klima, sondern zementiert auch strukturelle Nachteile. Frauen, die oft für unbezahlte Care-Arbeit ver­ant­wortlich sind, haben schlicht nicht die Kapazitäten, bis spät nachts in Kamin­zimmern zu sitzen. Ein toxischer Kreislauf des Ausschlusses.

Besonders stark ausgeprägt ist diese Kultur nicht nur in der Finanz-, sondern auch in der Tech­nologie­branche. Das Silicon Valley ist mittlerweile berüchtigt dafür, einen idealen Nährboden für eine solche Arbeits­kultur zu bieten. Denn schnelles Geld, viel Macht und Sichtbarkeit, die Nähe zu Prominenz und Politik belohnen ein entsprechendes Verhalten.

Schädliches Arbeitsumfeld

Wie schädlich das sein kann, hat sich ebenfalls dort gezeigt: „Der Bro-CEO tut genau das, was man von einem unreifen jungen Mann erwartet, wenn man ihm viel Geld gibt und ihn mit Claqueuren umgibt – er schafft eine Kultur des leichtfertigen Geld­ausgebens und exzessiver Partys, in der schlechtes Verhalten nicht nur akzeptiert, sondern ermuntert wird“, wie Dan Lyons schreibt. Ein prominentes Beispiel ist der ehemalige Uber-CEO Travis Kalanick, der 2017 zurück­treten musste, nachdem Berichte über sexuelle Übergriffe, Beleidigungen und Diskriminierung an die Öffentlichkeit gekommen waren. Die Vorfälle sollen vom Management geduldet worden sein.

Aber es sind nicht nur solche Extrem­beispiele, die für die Bro-Kultur stehen. Macht­gehabe kommt auch in All­tags­situationen zum Tragen, wie Ann-Kathrin Sauthoff-Bloch weiß. Seit fast 20 Jahren arbeitet sie in der Beratungs- und Technologie­branche und hat als eine der wenigen Frauen in Spitzen­positionen Einblicke in Arbeits­kulturen gewinnen können, die deutlich machen, wie negativ ein dominanter Führungs­stil ist.

Vor Jahren erlebte sie zum Beispiel, dass ein Geschäfts­führer in einem Vor­stellungs­gespräch rauchte, obwohl es sich um ein Nicht­raucher­gebäude handelte. Ein solches Verhalten, so Sauthoff-Bloch, sei ein direkter Hinweis auf eine Kultur, in der große Egos sich über Regeln stellten und ein Umfeld prägten, in dem nur noch „Mini-Mes“ eine Chance bekämen. Eine klassische Bro-Kultur eben: „Man umgibt sich mit seinesgleichen.“

Diversity lohnt sich

Ein Umfeld der Gleichen ist aber weder geeignet, um Fehler schnell zu identifizieren und zu beheben, noch lässt es Raum für Diversity. Also für andere Ideen, anderen Input und mehr Kreativität. Wie zentral Diversity am Arbeits­platz für diese Aspekte ist, haben bereits viele Studien belegt. Kurz zusammen­gefasst: Beschäftigte, die sich wohlfühlen, kündigen weniger häufig. Teams, die diverser aufgestellt sind, sind profitabler. Und außerdem ist Diversity ein ganz entscheidender Vorteil im „War for Talent“.

Sauthoff-Bloch beschreibt es so: „Wenn Sie keine inklusive Kultur schaffen und nicht den richtigen Ton finden, dann haben Sie es im ,War for Talent“ schwer. Man muss als Unternehmen sicher nicht alles für jeden sein. Manchmal passt es auch einfach nicht. Aber man muss flexibler werden.“

Sie können 25-mal auf die Unter­nehmens­seite schreiben, dass Ihnen Diversität wichtig ist. Wenn das Thema auf Führungs­ebene nicht wirklich ernst genommen wird, bringt das nichts.

Bemühungen um mehr Diversität dürften sich allerdings nicht in Schlag­worten erschöpfen, warnt Sauthoff-Bloch: „Sie können 25-mal auf die Unter­nehmens­seite schreiben, dass Ihnen Diversität wichtig ist. Wenn das Thema auf Führungs­ebene nicht wirklich ernst genommen wird, bringt das nichts.“ Es gilt, sowohl im Management als auch auf der Ebene der Mit­arbeitenden eine Einstellung zu fördern, die einer Cliquen­bildung aktiv ent­gegen­wirkt. Denn eine Bro-Kultur ist das Gegenteil eines diversen Arbeits­umfeldes.

„Die Diskussion wird dann eine andere“

Ein wichtiger Schritt, um der Cliquen­bildung entgegenzuwirken, ist zunächst, sich den eigenen Vorurteilen bewusst zu werden – Stichwort „Unconscious Bias“. Unbewusste Stereo­typen führen nämlich oft dazu, dass eine Gruppen­bildung unterstützt wird. Frei nach dem Motto: „Gleich und gleich gesellt sich gern.“ Doch dabei werden eben alle, die in irgendeiner Weise als „nicht gleich“ wahr­genommen werden, diskriminiert und aus­ge­schlossen. Seien es Frauen oder Menschen mit einer anderen sexuellen Orientierung oder anderem Aussehen. Das muss gar nicht gewollt sein. Aber es passiert unweigerlich, wenn es keine Kultur der Aus­einander­setzung mit diesen unbewussten Stereotypen gibt. Sauthoff-Bloch empfiehlt Trainings, um sich diese Vorurteile bewusst zu machen: „Wir werden uns nie komplett von Vorurteilen frei machen können. Aber solche Trainings können ungemein helfen, sich die eigene Sichtweise bewusst zu machen.“ Sauthoff-Bloch plädiert also für ein „proaktives Hinstupsen“ auf die eigenen (unbewussten) Sichtweisen, damit es gelingt, möglichst vielen Mitarbeitenden die Chance zu geben, die gleichen Möglichkeiten zu bekommen. Und Unternehmen, die diverser würden, bemerkten, dass Stimmung und Ideen­aus­tausch sich verbesserten, ist sich Sauthoff-Bloch sicher: „Die Diskussion wird dann eine andere.“

Diversity schafft so eine Kultur, die sich per se der Exklusivität widersetzt. Und damit auch aggressiven Egos den Wind aus den Segeln nimmt.