ZEIT für X

Biete Firma, suche Sinn

03. August 2022
ZEIT Redaktion

Eine wachsende Zahl von Unternehmern denkt radikal um: Ihre Firmen sollen für alle Zeiten nur den Mit­arbeitern und der Gesell­schaft dienen, dafür verzichten sie sogar auf ihr Eigentum. Sind die verrückt geworden?

von Jens Tönnesmann, Redakteur im Wirtschaftsressort, DIE ZEIT, verantwortlicher Redakteur, ZEIT für Unternehmer

Wenn Arne Habermann erzählt, was er mit seiner Firma vorhat, dann zeigt er Fotos jener zwei Menschen, denen er Leben und Arbeit zu verdanken hat – und die er bald enteignen will: seine Eltern. Auf einem Bild aus dem Jahr 1983 sind Vater Hans-Joachim im Anzug und Mutter Ilse im Kostüm zu sehen, sie lachen, gerade haben sie ihre Firma HBT gegründet, von nun an verkaufen sie maß­geschneiderte Software. Heute, fast 40 Jahre später, zählt HBT 50 Mitarbeiter und erzielt 50 Millionen Euro Umsatz im Jahr. Arne Habermann macht das stolz: „Ich kenne keine Soft­ware­firma aus den Achtziger­jahren, die nicht längst verkauft wurde, fusioniert ist oder Insolvenz anmelden musste.“

Habermann möchte, dass die Firma, die heute noch zu 75 Prozent seinen Eltern gehört und zu 25 Prozent ihm selbst, auch in Zukunft nie in die Hände von Investoren fällt. Deswegen würde er sein „typisch hanseatisches Unternehmen“ gerne ganz untypisch umbauen – so, dass es zukünftig nicht mehr die Gesell­schafter lenken, sondern jene Menschen, die im Unternehmen arbeiten. Sie können dann die Gewinne reinvestieren. Und wenn sie doch eine Dividende beschließen, so fließt die einer Stiftung zu, die gemeinnützige Projekte unterstützt. Das Unternehmen, so will es Habermann, soll „sich selbst gehören“ und den Mit­arbeitern und der All­gemein­heit nutzen. Habermann selbst bekommt dann nur noch sein Gehalt, seine beiden Kinder gehen leer aus. „Man kann das Verrat an der Familie nennen“, sagt Habermann, „ich aber würde sagen: Wir werden damit unserer Verantwortung gerecht.“

Was Arne Habermann vorhat, klingt ungewöhnlich, wenn nicht gar verrückt: auf Eigentum verzichten – ohne Gegen­leistung? Was spricht dagegen, Gewinne zu kassieren, die man unter Inkaufnahme großer Risiken erarbeitet hat? Warum sollten die Nach­kommen nicht von dem profitieren, was man aufgebaut hat? Und wie soll sein Modell eigentlich ganz praktisch funktionieren?

Arne Habermann ist weder ein Spinner noch ein Einzelgänger. Viele Unternehmer stellen im Moment die Frage, wozu ihre Firma eigentlich dient. Sie lesen Bücher wie Start with why, das dafür plädiert, stets den Sinn der eigenen Pläne zu hinterfragen, bevor man sie umsetzt; sie studieren die Erkenntnisse des Vordenkers Frederic Laloux, der in seinem Buch Reinventing Organizations zeigt, wie man in Unternehmen sinn­stiftender zusammen­arbeiten kann. Häufig waren es bisher Start-ups, die sich mit diesen Gedanken beschäftigen, doch nun erreicht die Bewegung auch den Mittelstand und Familien­unternehmer wie Arne Habermann.

Diese Unternehmer finden, dass es bei Weitem nicht genügt, wenn Firmen Gewinne maximieren und ihren Eigentümern dienen, obwohl Milton Friedman das einst als deren „einzige soziale Verantwortung“ bezeichnet hat. Friedman gilt als einer der wichtigsten Ökonomen des 20. Jahrhunderts, er zählte zur Chicagoer Schule, die auf die Stärken des Marktes setzte und darauf vertraute, dass das Profit­streben Einzelner den Wettbewerb befeuere, Kosten senke, Produkte verbessere – und dieser Egoismus der All­gemein­heit mehr nutze als jeder Altruismus. Die neuen Sinn suchenden Unternehmer hingegen wollen mit ihren Unternehmen einen tieferen Sinn und Zweck verfolgen – einen „Purpose“.

Purpose als Ziel des Unternehmertums

Der Begriff ist gerade angesagt. Kürzlich gelobten 180 Chefs namhafter US-Konzerne wie Amazon und Walmart in einem Statement of Corporate Purpose, auch ihren Mitarbeitern, der Gesellschaft und der Umwelt nützen zu wollen – und so mit der Tradition zu brechen, zuallererst den Aktionären zu dienen. Die Wirt­schafts­welt geriet in Aufruhr: Das für seinen Liberalismus bekannte britische Wirt­schafts­magazin Economist warnte davor, dass dieser neue „kollektive Kapitalismus“ mehr Schaden anrichten als Nutzen stiften könne. Andere wiederum sahen in der Erklärung nur warme Worte, die nichts an der Profitgier der Firmen ändern.

Für Leute wie Arne Habermann geht Purpose ohnehin viel weiter. Purpose ist für sie das Ziel des Unter­nehmer­tums selbst – und deshalb untrennbar mit der Frage verbunden, wem ein Unternehmen gehört. Sie glauben: Solange Aktionäre oder Familien die Eigentümer sind, wird ein Unternehmen vor allem darauf aus sein, deren Vermögen zu mehren. Also wollen sie den radikalen Bruch. Auch wenn der viel Kraft kostet.

„Ich musste mich geradezu für mein Engagement rechtfertigen“

Sechs Jahre hat Michael Hetzer daran gearbeitet, sein Unternehmen loszuwerden. Jenes Unternehmen, das sein Vater 1972 gegründet hat und das heute erfolgreich Bedien­elemente und Sicher­heits­systeme für Maschinen in alle Welt verkauft: Joysticks, Nothalt-Taster, Sensoren. Elobau heißt die Firma, von Leutkirch im Allgäu aus erwirtschaftet sie mehr als 100 Millionen Euro Umsatz im Jahr. Ein erfolg­reicher Mittel­ständler seit Jahr­zehnten – aber seit Kurzem kein normales Familien­unter­nehmen mehr.

Ich musste mich geradezu für mein Engagement rechtfertigen, so kritisch wurde das gesehen.

Michael Hetzer

Lange hat es in Michael Hetzer gearbeitet. Da war die Enttäuschung, als er mit Elobau dem örtlichen Gymnasium 750.000 Euro Unter­stützung zusagte und gemunkelt wurde: Davon hat der Hetzer bestimmt einen Vorteil, wahr­schein­lich lohnt es sich steuerlich. „Ich musste mich geradezu für mein Engagement recht­fertigen, so kritisch wurde das gesehen“, erzählt Hetzer.

Das Familienunternehmen – eine Bürde für den Nachwuchs?

Dann war da das Gefühl einer Ungerecht­igkeit: Hetzer dachte an seine fast 1000 Mitarbeiter, die motiviert zur Arbeit kommen, ohne dass ihnen die Firma gehört – und an jenen einen, der die Firma besaß: sich. Und dann war da der Schreck, als sein Sohn ihn unver­mittelt fragte: Muss ich wirklich eines Tages die Firma übernehmen? „Wenn ein Achtjähriger diesen Rucksack schon aufhat“, sagt Hetzer, „wie kann der sich dann noch frei entwickeln?“

Also beschloss Hetzer vor fast zehn Jahren, die Firma in ein Modell zu überführen, in dem sie sich zum Wohle der Mitarbeiter selbst lenkt. Auf der einen Seite steht in diesem Modell eine gemein­nützige Stiftung, die 99 Prozent der Anteile an Elobau besitzt, aber nur ein Prozent der Stimm­rechte. Schüttet Elobau Gewinne aus, so fließen die fast vollständig an die Stiftung, die damit gemein­nützige Projekte fördert – zum Beispiel Lern­projekte oder auch Umwelt­projekte. Das eine Prozent der Stimm­rechte ist fast nutzlos, erlaubt ihr aber, einen Verkauf der Firma zu blockieren – ein Vetorecht für Notfälle. Gelenkt wird die Stiftung von einem dreiköpfigen Vorstand, in dem Michael Hetzer als Stifter selbst nicht vertreten ist.

Auf der anderen Seite gibt es eine Familien­stiftung, die nicht gemein­nützig ist. Sie besitzt nur ein Prozent der Anteile, erhält also so gut wie keine Gewinne; dafür besitzt sie 99 Prozent der Stimmrechte, sie steuert Elobau über einen Beirat, bestimmt zum Beispiel die Geschäfts­führung. Kurz gesagt: Das Modell entkoppelt Gewinn­rechte und Stimm­rechte und verhindert, dass Hetzers Nachfolger die Firma verkaufen oder die Gewinne absaugen können. Mit dem Effekt, dass auch seine Familie keine Dividenden mehr erhält; bezahlt wird nur, wer auch in der Firma arbeitet.

Tausende Euro für Berater, Anwälte, Notare

Doch so durchdacht das Modell ist, so schwer war es für Hetzer auch, es umzusetzen. Sechs Jahre vergingen, bis das Finanzamt das Konstrukt geprüft hatte; Tausende Euro kosteten Berater, Anwälte, Notare. Ein Wirtschafts­professor, spezialisiert auf Familien­unternehmen, schrieb einen handschriftlichen Brief mit einem Appell: Tun Sie das nicht, es braucht doch jemanden, der mit Profiten belohnt wird, damit er die Firma gut führt.

Hetzer lacht, wenn er das erzählt; unter den Ärmeln seines weißen Hemds zeichnen sich Freund­schafts­bändchen ab. Er ist froh, dass er sich nicht hat beirren lassen und sein Modell Realität geworden ist. Seine Mitarbeiter schätzen den Schritt offenkundig auch: Elobau lässt sich regelmäßig vom Institut Great Place to Work durchleuchten, danach liegt der Anteil der zufriedenen Mitarbeiter konstant bei um die 90 Prozent. „Ich würde das alles wieder so machen“, sagt der 51-Jährige. „Aber ich habe gelernt, dass man das sehr stark wollen muss, sonst wirft man das Handtuch, so aufwendig ist das.“

Upgrade für den Kapitalismus

Wie es leichter gehen kann? Darüber hat sich Armin Steuernagel viele Gedanken gemacht. Er will anderen Unter­nehmern den Weg frei machen, den Hetzer sich mühsam bahnen musste. Die Argumente hat er drauf: „Bisher wurde Macht in der Wirt­schafts­welt nach zwei Prinzipien verteilt: nach dem Bluts­prinzip, also durch Vererbung, und nach dem kapital­ist­ischen Prinzip, also mithilfe von Geld“, sagt Steuernagel. Wenn ein Unter­nehmen sich hingegen selbst gehöre, zählten die besten Ideen der besten Köpfe, „das ist ein Upgrade für den Kapitalismus“.

Steuernagel ist erst 29, aber er hat schon als Schüler einen Online-Shop für Natur­spielzeug gegründet und als BWL-Student einen Online-Shop für gesunde Bio-Snacks. Unter­nehmer­tum begeisterte ihn früh, und es bereitete ihm früh Kopf­zer­brechen: Wie abhängig auf einmal erwachsene Menschen von ihm waren! Und obwohl er überzeugt war, dass seine Firmen guten Zwecken dienen, zweifelten Angestellte daran: Arbeiten wir nicht in Wirklich­keit für dein Vermögen? „Als mich eine Mit­arbeiterin das gefragt hat, ist mir klar geworden, dass ich mit meinem Unternehmen wie mit einem Sack Kartoffeln machen kann, was ich will“, sagt Steuernagel. „Ein Unternehmen ist ein Spekulations­objekt, selbst wenn dahinter viele Menschen stehen, die für einen Sinn arbeiten wollen.“

Steuernagel machte sich auf die Suche nach Alternativen – und wurde aufmerksam auf das Unternehmen Zeiss, dessen einstiger Eigentümer Ernst Abbe schon vor mehr als 130 Jahren ähnliche Gedanken hegte und Zeiss damals in eine Stiftung überführte. Steuer­nagel las, dass Abbes Modell Krisen und Kriege überstanden hatte; und er wurde aufmerksam auf die Studien mehrerer Ökonomen, die festgestellt haben, dass eigen­ver­antwortlich konstruierte Unternehmen seltener scheitern und treuere Mitarbeiter haben.

Also gründete Steuernagel das Purpose-Netzwerk, eine Bewegung, die Mittel­ständlern und Start-ups eine Stiftungs­lösung „von der Stange“ anbietet. Wer sein Unternehmen nun zum „sich selbst gehörenden“ Unternehmen machen will, der kann ihr die Kapital­anteile sowie ein Prozent der Stimm­anteile abtreten – ähnlich, wie Michael Hetzer es gemacht hat, und so, wie es Arne Habermann nun vorhat. Mit ihrem Vetorecht wacht die Stiftung darüber, dass zwei Grundsätze nicht mehr angetastet werden: Die Kontrolle über das Unternehmen haben nur noch jene Menschen, die dort arbeiten – nicht ferne Anteils­eigner. „Mit unserem Modell wird das Steuerrad im Unternehmen an Menschen weitergegeben, die über Werte und Fähigkeiten verbunden sind, nicht über ihre Gene“, sagt Steuernagel. Und: Die Gewinne dienen nur noch dem Unternehmen selbst, nicht mehr Aktionären, Familien oder Investoren. Auch ein Verkauf wird unmöglich – und damit das, wovon viele Start-up-Gründer träumen: ein Millionen-Exit.

Wer Christian Kroll in Berlin trifft, muss sich anstrengen, in ihm einen verhinderten Millionär zu sehen. So entspannt, wie der 35-Jährige vor seinem Lieblings­café Leuchtturm im Stadtteil Schöneberg sitzt, mit Rucksack und Sommerhut auf dem Schoß; so glücklich, wie er wirkt, als seine kleine Nichte zufällig vorbeikommt und ihn zum Abend­essen einlädt, damit er ihr erzählt, wie es beim Bäume­pflanzen in Spanien gewesen sei – so stellt man sich niemanden vor, der das große Geld gerade knapp verpasst hat.

Freiwilliger Verzicht auf Millionen

Aber so darf man sich jemanden vorstellen, der sich ganz bewusst gegen die Millionen entschieden hat, die er längst auf dem Konto haben könnte. Dann nämlich, wenn er seine Firma verkauft hätte. „Nach den üblichen Start-up-Metriken sind wir mehrere Hundert Millionen Euro wert, ein Millionen-Exit wäre also drin gewesen“, sagt Kroll, der BWL studiert hat, bevor er zum Unter­nehmer wurde. „Aber mir war klar: Wenn ich wirklich an unsere Idee glaube, dann darf ich dieser Versuchung nicht nachgeben.“

© Patrick Desbrosses Mitarbeiter des Internet-Unternehmens Ecosia in Berlin

Die Idee von Christian Kroll heißt Ecosia: eine Such­maschine fürs Internet, die er 2009 als Alternative zu Google gestartet hat und die ihre Einnahmen aus Werbung nicht in Profite verwandelt, sondern verwendet, um weltweit Bäume zu pflanzen – gegen den Klimawandel. Mehr als 70 Millionen Bäume sind es schon. Ecosia ist aber nicht nur nachhaltig, die Suchmaschine ist auch lukrativ. Das zeigen die Finanzberichte, die Krolls Team Monat für Monat veröffentlicht – freiwillig, um der Transparenz willen. 1.755.823 Euro hat Ecosia im August eingenommen; 855.323 Euro investierte es in Baum­pflanz­projekte, der Rest floss in Gehälter, eine Rücklage und etwas Marketing. Ausschüttungen? Fehlanzeige.

"Sich selbst gehörende Unternehmen"

Inzwischen könnte Kroll keine Gewinne von Ecosia mehr abschöpfen oder die Firma versilbern. Er ist einer der ersten Unternehmer, die das Purpose-Modell von Armin Steuernagel umsetzen: Vergangenes Jahr unterschrieb er die Verträge beim Notar. Dabei nahm er auch eine Hürde, die viele Start-ups auf dem Weg zum „sich selbst gehörenden Unternehmen“ ausbremsen könnte – dann jedenfalls, wenn sie bereits Wagnis­kapital­geber an ihrer Firma beteiligt haben, die ihr Investment gern vervielfältigen wollen. Solche Investoren könnten verlangen, erst heraus­ge­kauft zu werden – das würde den Schritt zum Purpose-Unternehmen erschweren.

Christian Kroll hatte Glück: Sein Investor, der Internet-Unternehmer Tim Schumacher, ließ sich von Kroll überzeugen, seine Kapital-Anteile ebenfalls an die Purpose-Stiftung abzutreten. „Nach dem Notartermin habe ich mich in eine Bar gesetzt und einen Frozen Yoghurt gegessen“, erzählt Christian Kroll, „und dann ich habe gedacht: Das fühlt sich einfach richtig an. Genau richtig.“

Wie erfolgreich sind die Firmen wirklich?

So schön Krolls Geschichte klingt: Es ist zu früh, um sagen zu können, ob „sich selbst gehörende Unternehmen“ auf Dauer ebenso erfolgreich und innovativ sind wie Konzerne oder Familien­unternehmen. Und natürlich kann die Aussicht auf Rendite auch ein wichtiger Anreiz sein, Unternehmen zu gründen oder zu finanzieren. Und doch sollte man die Krolls, Steuernagels und Hetzers dieser Welt im Auge behalten. Auch wenn sie ein wichtiges Ziel noch nicht erreicht haben.

Ein Nachmittag im September, vor dem Bundes­wirtschafts­ministerium sammeln sich 30 Purpose-Unternehmer. Sie tragen dunkle Stresemann-Anzüge und Zylinder, eine Unternehmerin erscheint im schwarzen viktorianischen Kleid. Die Kostüme sollen zum Jahr 1892 passen, dem Jahr, in dem die Rechtsform der GmbH eingeführt wurde, und sie sollen eine Botschaft sein an Wirtschafts­minister Peter Altmaier, den die Unternehmer gleich treffen werden. Sie lautet: 127 Jahre nach der Erfindung der GmbH braucht es eine Rechtsform, die es Unternehmen ermöglicht, sich selbst zu gehören.

Unter den Unternehmern sind Start-up-Gründer und Mittelständler; Arne Habermann ist aus Hamburg angereist, Michael Hetzer aus Leutkirch. Aus dem Sauerland ist Eduard Appelhans gekommen, der die Firma Sorpetaler Fensterbau führt, die es seit 1880 gibt. Appelhans kennt viele Handwerks-Unternehmen wie seines, und er ist sicher: „Wir laufen auf ein massives Problem zu, denn uns fehlen die Nachfolger.“ Laut DIHK hatte fast jeder zweite ältere Unternehmer 2018 Probleme, einen Nachfolger zu finden; die Lücke zwischen Unternehmern auf Nach­folger­suche und Über­nahme­interessierten ist demzufolge groß wie nie. Eine neue Rechtsform für „sich selbst gehörende“ Unternehmen könnte das Problem lösen, sagt Appelhans, weil sie dann zukünftig keinen Eigentümer mehr bräuchten, sondern von ihren Mitarbeitern geführt würden. Er selbst hat das Stamm­kapital seiner Firma schon vor Jahren an einen Verein übertragen und die Mitarbeiter über Genussrechte am Unter­nehmens­erfolg beteiligt. Er hat es nie bereut.