Biete Firma, suche Sinn

Wenn Arne Habermann erzählt, was er mit seiner Firma vorhat, dann zeigt er Fotos jener zwei Menschen, denen er Leben und Arbeit zu verdanken hat – und die er bald enteignen will: seine Eltern. Auf einem Bild aus dem Jahr 1983 sind Vater Hans-Joachim im Anzug und Mutter Ilse im Kostüm zu sehen, sie lachen, gerade haben sie ihre Firma HBT gegründet, von nun an verkaufen sie maß­geschneiderte Software. Heute, fast 40 Jahre später, zählt HBT 50 Mitarbeiter und erzielt 50 Millionen Euro Umsatz im Jahr. Arne Habermann macht das stolz: „Ich kenne keine Soft­ware­firma aus den Achtziger­jahren, die nicht längst verkauft wurde, fusioniert ist oder Insolvenz anmelden musste.“

Habermann möchte, dass die Firma, die heute noch zu 75 Prozent seinen Eltern gehört und zu 25 Prozent ihm selbst, auch in Zukunft nie in die Hände von Investoren fällt. Deswegen würde er sein „typisch hanseatisches Unternehmen“ gerne ganz untypisch umbauen – so, dass es zukünftig nicht mehr die Gesell­schafter lenken, sondern jene Menschen, die im Unternehmen arbeiten. Sie können dann die Gewinne reinvestieren. Und wenn sie doch eine Dividende beschließen, so fließt die einer Stiftung zu, die gemeinnützige Projekte unterstützt. Das Unternehmen, so will es Habermann, soll „sich selbst gehören“ und den Mit­arbeitern und der All­gemein­heit nutzen. Habermann selbst bekommt dann nur noch sein Gehalt, seine beiden Kinder gehen leer aus. „Man kann das Verrat an der Familie nennen“, sagt Habermann, „ich aber würde sagen: Wir werden damit unserer Verantwortung gerecht.“

Was Arne Habermann vorhat, klingt ungewöhnlich, wenn nicht gar verrückt: auf Eigentum verzichten – ohne Gegen­leistung? Was spricht dagegen, Gewinne zu kassieren, die man unter Inkaufnahme großer Risiken erarbeitet hat? Warum sollten die Nach­kommen nicht von dem profitieren, was man aufgebaut hat? Und wie soll sein Modell eigentlich ganz praktisch funktionieren?

Arne Habermann ist weder ein Spinner noch ein Einzelgänger. Viele Unternehmer stellen im Moment die Frage, wozu ihre Firma eigentlich dient. Sie lesen Bücher wie Start with why, das dafür plädiert, stets den Sinn der eigenen Pläne zu hinterfragen, bevor man sie umsetzt; sie studieren die Erkenntnisse des Vordenkers Frederic Laloux, der in seinem Buch Reinventing Organizations zeigt, wie man in Unternehmen sinn­stiftender zusammen­arbeiten kann. Häufig waren es bisher Start-ups, die sich mit diesen Gedanken beschäftigen, doch nun erreicht die Bewegung auch den Mittelstand und Familien­unternehmer wie Arne Habermann.

Diese Unternehmer finden, dass es bei Weitem nicht genügt, wenn Firmen Gewinne maximieren und ihren Eigentümern dienen, obwohl Milton Friedman das einst als deren „einzige soziale Verantwortung“ bezeichnet hat. Friedman gilt als einer der wichtigsten Ökonomen des 20. Jahrhunderts, er zählte zur Chicagoer Schule, die auf die Stärken des Marktes setzte und darauf vertraute, dass das Profit­streben Einzelner den Wettbewerb befeuere, Kosten senke, Produkte verbessere – und dieser Egoismus der All­gemein­heit mehr nutze als jeder Altruismus. Die neuen Sinn suchenden Unternehmer hingegen wollen mit ihren Unternehmen einen tieferen Sinn und Zweck verfolgen – einen „Purpose“.

Der Begriff ist gerade angesagt. Kürzlich gelobten 180 Chefs namhafter US-Konzerne wie Amazon und Walmart in einem Statement of Corporate Purpose, auch ihren Mitarbeitern, der Gesellschaft und der Umwelt nützen zu wollen – und so mit der Tradition zu brechen, zuallererst den Aktionären zu dienen. Die Wirt­schafts­welt geriet in Aufruhr: Das für seinen Liberalismus bekannte britische Wirt­schafts­magazin Economist warnte davor, dass dieser neue „kollektive Kapitalismus“ mehr Schaden anrichten als Nutzen stiften könne. Andere wiederum sahen in der Erklärung nur warme Worte, die nichts an der Profitgier der Firmen ändern.

Für Leute wie Arne Habermann geht Purpose ohnehin viel weiter. Purpose ist für sie das Ziel des Unter­nehmer­tums selbst – und deshalb untrennbar mit der Frage verbunden, wem ein Unternehmen gehört. Sie glauben: Solange Aktionäre oder Familien die Eigentümer sind, wird ein Unternehmen vor allem darauf aus sein, deren Vermögen zu mehren. Also wollen sie den radikalen Bruch. Auch wenn der viel Kraft kostet.

Sechs Jahre hat Michael Hetzer daran gearbeitet, sein Unternehmen loszuwerden. Jenes Unternehmen, das sein Vater 1972 gegründet hat und das heute erfolgreich Bedien­elemente und Sicher­heits­systeme für Maschinen in alle Welt verkauft: Joysticks, Nothalt-Taster, Sensoren. Elobau heißt die Firma, von Leutkirch im Allgäu aus erwirtschaftet sie mehr als 100 Millionen Euro Umsatz im Jahr. Ein erfolg­reicher Mittel­ständler seit Jahr­zehnten – aber seit Kurzem kein normales Familien­unter­nehmen mehr.

Ich musste mich geradezu für mein Engagement rechtfertigen, so kritisch wurde das gesehen.

Michael Hetzer

Lange hat es in Michael Hetzer gearbeitet. Da war die Enttäuschung, als er mit Elobau dem örtlichen Gymnasium 750.000 Euro Unter­stützung zusagte und gemunkelt wurde: Davon hat der Hetzer bestimmt einen Vorteil, wahr­schein­lich lohnt es sich steuerlich. „Ich musste mich geradezu für mein Engagement recht­fertigen, so kritisch wurde das gesehen“, erzählt Hetzer.

Dann war da das Gefühl einer Ungerecht­igkeit: Hetzer dachte an seine fast 1000 Mitarbeiter, die motiviert zur Arbeit kommen, ohne dass ihnen die Firma gehört – und an jenen einen, der die Firma besaß: sich. Und dann war da der Schreck, als sein Sohn ihn unver­mittelt fragte: Muss ich wirklich eines Tages die Firma übernehmen? „Wenn ein Achtjähriger diesen Rucksack schon aufhat“, sagt Hetzer, „wie kann der sich dann noch frei entwickeln?“

Also beschloss Hetzer vor fast zehn Jahren, die Firma in ein Modell zu überführen, in dem sie sich zum Wohle der Mitarbeiter selbst lenkt. Auf der einen Seite steht in diesem Modell eine gemein­nützige Stiftung, die 99 Prozent der Anteile an Elobau besitzt, aber nur ein Prozent der Stimm­rechte. Schüttet Elobau Gewinne aus, so fließen die fast vollständig an die Stiftung, die damit gemein­nützige Projekte fördert – zum Beispiel Lern­projekte oder auch Umwelt­projekte. Das eine Prozent der Stimm­rechte ist fast nutzlos, erlaubt ihr aber, einen Verkauf der Firma zu blockieren – ein Vetorecht für Notfälle. Gelenkt wird die Stiftung von einem dreiköpfigen Vorstand, in dem Michael Hetzer als Stifter selbst nicht vertreten ist.

Auf der anderen Seite gibt es eine Familien­stiftung, die nicht gemein­nützig ist. Sie besitzt nur ein Prozent der Anteile, erhält also so gut wie keine Gewinne; dafür besitzt sie 99 Prozent der Stimmrechte, sie steuert Elobau über einen Beirat, bestimmt zum Beispiel die Geschäfts­führung. Kurz gesagt: Das Modell entkoppelt Gewinn­rechte und Stimm­rechte und verhindert, dass Hetzers Nachfolger die Firma verkaufen oder die Gewinne absaugen können. Mit dem Effekt, dass auch seine Familie keine Dividenden mehr erhält; bezahlt wird nur, wer auch in der Firma arbeitet.

Doch so durchdacht das Modell ist, so schwer war es für Hetzer auch, es umzusetzen. Sechs Jahre vergingen, bis das Finanzamt das Konstrukt geprüft hatte; Tausende Euro kosteten Berater, Anwälte, Notare. Ein Wirtschafts­professor, spezialisiert auf Familien­unternehmen, schrieb einen handschriftlichen Brief mit einem Appell: Tun Sie das nicht, es braucht doch jemanden, der mit Profiten belohnt wird, damit er die Firma gut führt.

Hetzer lacht, wenn er das erzählt; unter den Ärmeln seines weißen Hemds zeichnen sich Freund­schafts­bändchen ab. Er ist froh, dass er sich nicht hat beirren lassen und sein Modell Realität geworden ist. Seine Mitarbeiter schätzen den Schritt offenkundig auch: Elobau lässt sich regelmäßig vom Institut Great Place to Work durchleuchten, danach liegt der Anteil der zufriedenen Mitarbeiter konstant bei um die 90 Prozent. „Ich würde das alles wieder so machen“, sagt der 51-Jährige. „Aber ich habe gelernt, dass man das sehr stark wollen muss, sonst wirft man das Handtuch, so aufwendig ist das.“

Wie es leichter gehen kann? Darüber hat sich Armin Steuernagel viele Gedanken gemacht. Er will anderen Unter­nehmern den Weg frei machen, den Hetzer sich mühsam bahnen musste. Die Argumente hat er drauf: „Bisher wurde Macht in der Wirt­schafts­welt nach zwei Prinzipien verteilt: nach dem Bluts­prinzip, also durch Vererbung, und nach dem kapital­ist­ischen Prinzip, also mithilfe von Geld“, sagt Steuernagel. Wenn ein Unter­nehmen sich hingegen selbst gehöre, zählten die besten Ideen der besten Köpfe, „das ist ein Upgrade für den Kapitalismus“.

Steuernagel ist erst 29, aber er hat schon als Schüler einen Online-Shop für Natur­spielzeug gegründet und als BWL-Student einen Online-Shop für gesunde Bio-Snacks. Unter­nehmer­tum begeisterte ihn früh, und es bereitete ihm früh Kopf­zer­brechen: Wie abhängig auf einmal erwachsene Menschen von ihm waren! Und obwohl er überzeugt war, dass seine Firmen guten Zwecken dienen, zweifelten Angestellte daran: Arbeiten wir nicht in Wirklich­keit für dein Vermögen? „Als mich eine Mit­arbeiterin das gefragt hat, ist mir klar geworden, dass ich mit meinem Unternehmen wie mit einem Sack Kartoffeln machen kann, was ich will“, sagt Steuernagel. „Ein Unternehmen ist ein Spekulations­objekt, selbst wenn dahinter viele Menschen stehen, die für einen Sinn arbeiten wollen.“

Steuernagel machte sich auf die Suche nach Alternativen – und wurde aufmerksam auf das Unternehmen Zeiss, dessen einstiger Eigentümer Ernst Abbe schon vor mehr als 130 Jahren ähnliche Gedanken hegte und Zeiss damals in eine Stiftung überführte. Steuer­nagel las, dass Abbes Modell Krisen und Kriege überstanden hatte; und er wurde aufmerksam auf die Studien mehrerer Ökonomen, die festgestellt haben, dass eigen­ver­antwortlich konstruierte Unternehmen seltener scheitern und treuere Mitarbeiter haben.

Also gründete Steuernagel das Purpose-Netzwerk, eine Bewegung, die Mittel­ständlern und Start-ups eine Stiftungs­lösung „von der Stange“ anbietet. Wer sein Unternehmen nun zum „sich selbst gehörenden“ Unternehmen machen will, der kann ihr die Kapital­anteile sowie ein Prozent der Stimm­anteile abtreten – ähnlich, wie Michael Hetzer es gemacht hat, und so, wie es Arne Habermann nun vorhat. Mit ihrem Vetorecht wacht die Stiftung darüber, dass zwei Grundsätze nicht mehr angetastet werden: Die Kontrolle über das Unternehmen haben nur noch jene Menschen, die dort arbeiten – nicht ferne Anteils­eigner. „Mit unserem Modell wird das Steuerrad im Unternehmen an Menschen weitergegeben, die über Werte und Fähigkeiten verbunden sind, nicht über ihre Gene“, sagt Steuernagel. Und: Die Gewinne dienen nur noch dem Unternehmen selbst, nicht mehr Aktionären, Familien oder Investoren. Auch ein Verkauf wird unmöglich – und damit das, wovon viele Start-up-Gründer träumen: ein Millionen-Exit.

Wer Christian Kroll in Berlin trifft, muss sich anstrengen, in ihm einen verhinderten Millionär zu sehen. So entspannt, wie der 35-Jährige vor seinem Lieblings­café Leuchtturm im Stadtteil Schöneberg sitzt, mit Rucksack und Sommerhut auf dem Schoß; so glücklich, wie er wirkt, als seine kleine Nichte zufällig vorbeikommt und ihn zum Abend­essen einlädt, damit er ihr erzählt, wie es beim Bäume­pflanzen in Spanien gewesen sei – so stellt man sich niemanden vor, der das große Geld gerade knapp verpasst hat.